Trong các văn phòng của Thung lũng Silicon và các tòa nhà chọc trời của Phố Wall, một hiện tượng kỳ lạ vẫn tồn tại. Với một vài ngoại lệ, người Mỹ gốc Á, từ lâu được ca ngợi là những người đạt thành tích học tập vượt trội và là những nhân viên mẫu mực, vẫn vắng bóng một cách rõ rệt khỏi các cấp lãnh đạo cao nhất của công ty. Cái gọi là "trần tre" này—một thuật ngữ được đặt ra để mô tả những rào cản mà người Mỹ gốc Á phải đối mặt trong quá trình thăng tiến nghề nghiệp—đã chứng minh là họ ngoan cố chống lại sự thay đổi, ngay cả khi các nỗ lực đa dạng hóa đang đạt được động lực ở các lĩnh vực khác.
Trần tre là một hiện tượng phức tạp, chịu ảnh hưởng của cả các yếu tố xã hội bên ngoài và động lực cộng đồng bên trong. Nghiên cứu riêng biệt của Giáo sư Jackson Lu thuộc Trường Quản lý Sloan của MIT và Alan Chen (Trợ lý Trưởng khoa, CKGSB) đều làm sáng tỏ các yếu tố văn hóa, xã hội và tâm lý góp phần vào tình trạng đại diện không đầy đủ của người Mỹ gốc Á trong các vai trò lãnh đạo. Mục tiêu của chúng tôi là khám phá những thách thức đa diện này và các giải pháp tiềm năng.
Các con số cho thấy một câu chuyện rõ ràng. Nghiên cứu được công bố trên Harvard Business Review cho thấy người Mỹ gốc Á chiếm 12% lực lượng lao động chuyên nghiệp, nhưng chỉ nắm giữ 5% vị trí điều hành trong các tập đoàn lớn. Họ là nhóm chủng tộc ít có khả năng được thăng chức lên các vai trò quản lý, ngay cả trong các công ty công nghệ nơi họ được đại diện rất nhiều ở cấp độ đầu vào.
Sự chênh lệch này càng nổi bật hơn khi xét đến trình độ học vấn và đạo đức nghề nghiệp đáng tự hào của người Mỹ gốc Á. Họ được đại diện quá mức tại các trường đại học hàng đầu và có thu nhập trung bình cao nhất trong bất kỳ nhóm chủng tộc nào ở Mỹ. Theo nhiều số liệu, họ dường như đã sẵn sàng cho thành công trong sự nghiệp. Tuy nhiên, có vẻ như có điều gì đó đang cản trở họ thăng tiến lên các cấp bậc cao nhất trong công ty.
Lý do cho sự mất kết nối này rất phức tạp, bắt nguồn từ sự khác biệt về văn hóa, định kiến vô thức, động lực cộng đồng nội bộ và rào cản hệ thống. Nhưng khi tính đa dạng trở thành ưu tiên cấp bách hơn bao giờ hết đối với các công ty, tình trạng người Mỹ gốc Á không được đại diện đầy đủ trong các vai trò lãnh đạo đang thu hút sự chú ý trở lại. Một số người coi đó là ranh giới tiếp theo trong nỗ lực thúc đẩy nơi làm việc hòa nhập hơn. Những người khác cho rằng điều này cho thấy những sai sót cơ bản trong cách các công ty Mỹ đánh giá và thăng chức cho nhân tài.
Điều thú vị là trong cộng đồng người Mỹ gốc Á, những người gốc Nam Á (đặc biệt là Ấn Độ) đã đạt được thành công đáng kể khi đột phá lên các vị trí CEO tại một số công ty mang tính biểu tượng. Ví dụ bao gồm Satya Nadella tại Microsoft, Sundar Pichai tại Google, Shantanu Narayen tại Adobe, Arvind Krishna tại IBM và Indra Nooyi, cựu CEO của PepsiCo. Thành công này đặt ra câu hỏi về các yếu tố văn hóa, giáo dục hoặc xã hội cụ thể có thể góp phần vào sự thăng tiến của họ so với các nhóm người châu Á khác. Kinh nghiệm của họ trong việc đột phá qua rào cản tre cũng có thể mang lại bài học cho các nhà lãnh đạo người Mỹ gốc Á khác đang háo hức thực hiện hành trình tương tự.
Thách thức văn hóa
Ảnh hưởng của các giá trị Khổng giáo đối với phong cách lãnh đạo Đông Á không thể được cường điệu hóa. Nghiên cứu nhấn mạnh cách các nguyên tắc hòa hợp, tôn trọng thẩm quyền và sự đồng thuận của nhóm có thể xung đột với kỳ vọng của giới lãnh đạo phương Tây về tính quyết đoán và sáng kiến cá nhân.
Sự không phù hợp về văn hóa này và những sự không phù hợp khác thường biểu hiện theo những cách tinh tế. Người Mỹ gốc Á có thể ít có xu hướng phát biểu trong các cuộc họp, quảng bá thành tích của chính họ hoặc thách thức cấp trên—những hành vi có thể được coi là thụ động hoặc thiếu tham vọng trong môi trường doanh nghiệp Mỹ.
Raj Gupta, cựu CEO của Rohm and Haas, cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về sự thích nghi văn hóa cần thiết. “Khi tôi khiêm tốn, mọi người cho rằng tôi không có năng lực”, ông nhớ lại. “Tôi phải cố ý điều chỉnh phong cách giao tiếp của mình để được coi là chất liệu lãnh đạo. Đó là về việc hiểu các quy tắc bất thành văn của văn hóa doanh nghiệp Mỹ, từ việc kết nối đến tự quảng bá, thường trái ngược với cách nuôi dạy của chúng tôi”.
Tuy nhiên, những người Mỹ gốc Á áp dụng phong cách quyết đoán hơn có thể phải đối mặt với phản ứng dữ dội vì vi phạm các khuôn mẫu. "Khi tôi bắt đầu lên tiếng nhiều hơn, tôi bị gắn mác là hung hăng", một giám đốc điều hành nữ trong nghiên cứu của Alan Chen cho biết. Sự ràng buộc kép này đặc biệt nghiêm trọng đối với phụ nữ Mỹ gốc Á, những người phải điều hướng cả khuôn mẫu về chủng tộc và giới tính.
Sự thiên vị trong phòng họp
Sự thiên vị vô thức và sự phân biệt đối xử trắng trợn cũng tạo ra những thách thức đáng kể cho người Mỹ gốc Á. Mặc dù được coi là có năng lực và chăm chỉ, người Mỹ gốc Á thường bị coi là thiếu phẩm chất lãnh đạo như sức hút hoặc tầm nhìn.
Cái gọi là khuôn mẫu thiểu số kiểu mẫu có thể đóng khung người Mỹ gốc Á vào các vai trò kỹ thuật, bỏ qua tiềm năng của họ đối với các vị trí lãnh đạo chiến lược. Nó cũng có thể thúc đẩy sự tự mãn về việc họ không được đại diện đầy đủ trong ban quản lý cấp cao.
Những hình thức thiên vị nguy hiểm hơn cũng vẫn tồn tại. Một số người Mỹ gốc Á báo cáo rằng họ bị bỏ qua các vai trò đối mặt với khách hàng hoặc các nhiệm vụ quan trọng do những giả định về sự phù hợp về văn hóa hoặc kỹ năng giao tiếp của họ. Những người khác mô tả cảm giác bị cô lập khỏi các mạng lưới không chính thức và các cơ hội cố vấn quan trọng cho sự thăng tiến.
Khí hậu địa chính trị tạo thêm một lớp phức tạp nữa. Căng thẳng gia tăng giữa Hoa Kỳ và Trung Quốc đã làm dấy lên sự nghi ngờ đối với người Mỹ gốc Hoa ở một số nơi, có khả năng cản trở triển vọng nghề nghiệp của họ. "Bạn phải lưu ý rằng hiệu suất của bạn không chỉ phản ánh bản thân bạn, mà còn có thể phản ánh cuộc đua rộng lớn hơn [giữa Hoa Kỳ và Trung Quốc]", một giám đốc điều hành cảnh báo.
Động lực cộng đồng nội bộ
Nghiên cứu của Giáo sư Lu cho thấy sự tương phản rõ rệt giữa mạng lưới chuyên môn Đông Á và Nam Á. Trong khi các chuyên gia Nam Á thường hình thành các nhóm hỗ trợ mạnh mẽ trong các tổ chức, các chuyên gia Đông Á thường có xu hướng cô lập hơn.
Sự thiếu gắn kết này giữa người Đông Á bị trầm trọng hơn do những căng thẳng lịch sử và sự ngờ vực giữa các nhóm dân tộc khác nhau. Như một giám đốc điều hành người Mỹ gốc Hoa đã quan sát trong nghiên cứu của Alan Chen “Cũng có sự ngờ vực trong cộng đồng người châu Á, chẳng hạn như giữa người Mỹ gốc Nhật và người Mỹ gốc Hàn và người Mỹ gốc Hoa.”
Trong cộng đồng Nam Á, sự phân biệt đối xử dựa trên đẳng cấp—thực tế cũng như nhận thức—có thể đóng vai trò trong việc duy trì hệ thống phân cấp và hạn chế cơ hội cho một số chuyên gia. Những chia rẽ nội bộ này có thể cản trở những nỗ lực chung nhằm ủng hộ sự đại diện lớn hơn trong các vai trò lãnh đạo và cố vấn cho thế hệ lãnh đạo người Mỹ gốc Á tiếp theo.
Rào cản hệ thống
Các vấn đề về cấu trúc trong cách các công ty đánh giá và thăng chức cho nhân tài có thể gây bất lợi cho người Mỹ gốc Á. Các kênh lãnh đạo truyền thống và tiêu chí đánh giá thường thiên về những đặc điểm phổ biến hơn ở các nền văn hóa phương Tây, như hướng ngoại và tự quảng bá.
“Cách chúng ta định nghĩa về lãnh đạo ở đất nước này phần lớn dựa trên các chuẩn mực của nam giới da trắng”, Michael Useem, giáo sư danh dự về quản lý tại Trường Wharton thuộc Đại học Pennsylvania, lưu ý. “Điều này không chỉ liên quan đến phong cách giao tiếp hay sự quyết đoán”, ông lưu ý. “Mà liên quan đến cách chúng ta khái niệm hóa bản thân lãnh đạo”.
Điều này có thể khiến người Mỹ gốc Á bị bỏ qua trong các vai trò lãnh đạo ngay cả khi họ sở hữu các kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết, và Useem cho rằng các công ty cần đánh giá lại toàn bộ quy trình phát triển lãnh đạo của mình, từ tiêu chí tuyển dụng đến thăng chức, để giải quyết những thành kiến mang tính hệ thống này.
Việc thiếu đại diện trong ban lãnh đạo hiện tại cũng tạo ra một chu kỳ tự duy trì. Nếu không có những hình mẫu hoặc người cố vấn có thể nhìn thấy được, những người hiểu được những thách thức cụ thể của họ, những nhà lãnh đạo người Mỹ gốc Á đầy tham vọng có thể gặp khó khăn trong việc hình dung mình ở những vị trí hàng đầu hoặc điều hướng các quy tắc bất thành văn về sự thăng tiến.
Nghiên cứu cho thấy các công ty có đội ngũ lãnh đạo đa dạng hơn có xu hướng hoạt động tốt hơn các công ty cùng ngành. Nếu không bồi dưỡng được tài năng người Mỹ gốc Á ở cấp cao nhất, các tập đoàn có thể bỏ lỡ những góc nhìn có giá trị và hiểu biết sâu sắc về thị trường.
Con đường phía trước
Bất chấp những thách thức dai dẳng này, vẫn có những tia sáng tiến triển. Một số ít CEO người Mỹ gốc Á nổi tiếng đã nổi lên trong những năm gần đây, có khả năng mở đường cho những người khác. Một số công ty cũng bắt đầu nhận ra rằng trần tre là một vấn đề về sự đa dạng đáng được chú ý.
Các sáng kiến như chương trình cố vấn, hội thảo phát triển lãnh đạo và nhóm nguồn lực nhân viên hướng đến người Mỹ gốc Á đang thu hút sự chú ý tại một số tổ chức. Những nỗ lực này nhằm mục đích cung cấp các cơ hội kết nối, khả năng hiển thị và phát triển kỹ năng có thể giúp thu hẹp khoảng cách với lãnh đạo cấp cao.
Các công ty cần xem xét lại những thành kiến và hệ thống của chính họ, bao gồm cả việc xem xét nghiêm túc các hoạt động thăng chức và tiêu chí lãnh đạo, loại bỏ những thành kiến ngầm có thể gây bất lợi cho người Mỹ gốc Á. Điều này liên quan đến việc xem xét lại các định nghĩa truyền thống về lãnh đạo để đánh giá cao nhiều phong cách và thế mạnh hơn.
Trong một cuộc phỏng vấn vào tháng 9 với Time, Lisa Su, CEO của Advanced Micro Devices (AMD), đã đưa ra một ví dụ nổi bật về thành công lãnh đạo của người Mỹ gốc Á trong ngành công nghệ. Su, người đã dẫn đầu một cuộc thay đổi đáng chú ý tại AMD trong thập kỷ qua, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đặt cược chiến lược vào công nghệ và thúc đẩy các mối quan hệ đối tác quan trọng.
Dưới sự lãnh đạo của bà, AMD đã mở rộng đáng kể năng lực AI của mình thông qua các hoạt động mua lại mang tính chiến lược và phát triển sản phẩm.
Đề cập đến tình trạng phụ nữ không được đại diện đầy đủ trong lãnh đạo công nghệ, Su đề xuất trao cho những cá nhân tài năng những cơ hội lớn để tỏa sáng. “Triết lý của tôi là cách tốt nhất—và không chỉ dành cho phụ nữ, mà là tài năng nói chung—là trao cho những người tuyệt vời những cơ hội lớn và để họ tỏa sáng”, Su chia sẻ với Time. Câu chuyện thành công và cách tiếp cận của cô đối với lãnh đạo và sự đa dạng mang đến những hiểu biết giá trị cho những nhà lãnh đạo người Mỹ gốc Á đầy tham vọng trong ngành công nghệ.
Nhưng bản thân người Mỹ gốc Á cũng cần đóng vai trò thúc đẩy thay đổi. Họ có thể cần bước ra khỏi vùng an toàn của mình, chủ động tìm kiếm các nhiệm vụ mở rộng và khả năng hiển thị. Xây dựng mạng lưới mạnh mẽ và tìm kiếm sự cố vấn, cả trong và ngoài cộng đồng văn hóa của họ, có thể cung cấp sự hỗ trợ và cơ hội quan trọng.
Wayne Ting, CEO của Lime, chia sẻ kinh nghiệm của riêng mình: “Trách nhiệm công việc và phạm vi được giao cho tôi là thị trường Châu Á, điều này có lý, nơi tôi thực sự giỏi. Nhưng tôi đã cố gắng tiếp nhận khách hàng từ các thị trường khác nhau, chẳng hạn như thị trường Châu Âu hoặc thị trường Trung Đông hoặc thậm chí là Hoa Kỳ.” Cách tiếp cận của Ting nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chủ động tìm kiếm các cơ hội vượt ra ngoài vùng an toàn hoặc vai trò được giao.
Các tổ chức có thể hỗ trợ những nỗ lực này bằng cách tạo ra các nhóm có chung sở thích, tập hợp những chuyên gia người Mỹ gốc Á đa dạng và thúc đẩy văn hóa cố vấn hòa nhập. Như một giám đốc điều hành đã khuyên, “Chúng ta cần đoàn kết như một cộng đồng. Thông qua việc hỗ trợ lẫn nhau và thể hiện sức mạnh tập thể của mình, chúng ta có thể thay đổi nhận thức và tạo ra nhiều cơ hội hơn cho vai trò lãnh đạo”.
Nhưng những điều này phải đi kèm với sự thay đổi văn hóa rộng lớn hơn để tạo ra môi trường thực sự hòa nhập, nơi các phong cách lãnh đạo đa dạng có thể phát triển mạnh mẽ.
Prasad Kalyanaraman, Phó chủ tịch AWS, nhấn mạnh tầm quan trọng của cộng đồng và định vị chiến lược. “Định vị chiến lược là chìa khóa”, ông khuyên. “Điều thực sự quan trọng là mọi người phải đoàn kết với nhau trong cộng đồng người Mỹ gốc Hoa để có được những khuyến nghị tốt hơn từ xã hội”. Ông gợi ý phát triển các kỹ năng mềm và sự hiện diện của lãnh đạo, bên cạnh việc xây dựng mạng lưới.
Giáo dục cũng đóng một vai trò. Các trường kinh doanh và chương trình đào tạo quản lý có thể giúp bằng cách kết hợp nhiều quan điểm đa dạng hơn về lãnh đạo và cung cấp hỗ trợ có mục tiêu cho sinh viên người Mỹ gốc Á đang định hướng thăng tiến trong sự nghiệp.
Đột phá
Cuối cùng, phá vỡ trần tre không chỉ là vấn đề công bằng mà còn là giải phóng tài năng chưa được khai thác. Trong bối cảnh kinh doanh toàn cầu và cạnh tranh ngày càng tăng, các công ty có thể khai thác toàn bộ thế mạnh của nhân viên sẽ có lợi thế quyết định. Đối với các công ty Mỹ, học cách nuôi dưỡng tài năng lãnh đạo người Mỹ gốc Á có thể là chìa khóa để luôn đi đầu trong thế kỷ 21.
Việc thực hiện các bước này đòi hỏi cam kết lâu dài và những thay đổi đáng kể về văn hóa trong các tổ chức. Tuy nhiên, những lợi ích tiềm năng—bao gồm tăng cường đổi mới, cải thiện quá trình ra quyết định và tiếp cận nguồn nhân tài rộng lớn hơn—làm cho khoản đầu tư này trở nên xứng đáng.
Các công ty phá vỡ được rào cản tre thành công không chỉ tạo ra nơi làm việc công bằng hơn mà còn định vị bản thân để hiểu rõ hơn và phục vụ các thị trường ngày càng đa dạng. Trong thời đại cạnh tranh toàn cầu và thay đổi nhanh chóng, khả năng nuôi dưỡng và tận dụng tài năng đa dạng, bao gồm cả các nhà lãnh đạo người Mỹ gốc Á, có thể trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng.
Như Stephanie Mehta, CEO của Mansueto Ventures, đã viết trong bản tin Modern CEO vào tháng 4 năm 2024, trích dẫn Bing Chen, đồng sáng lập kiêm CEO của Gold House, một nhóm ủng hộ người Mỹ gốc Á, "Khi các hệ thống truyền thống không tạo ra cơ hội nhất quán cho những người tài giỏi nhất, những người tài giỏi nhất sẽ buộc phải tìm cách khác—và thường là như vậy. Khi người khác không muốn bạn, bạn tự xây dựng ngôi nhà của mình và hy vọng sẽ cho mọi người khác vào." Thách thức hiện nay là đảm bảo rằng ngôi nhà có chỗ ở vị trí cao nhất cho các nhà lãnh đạo thuộc mọi thành phần.
“Chúng ta phải hành động nhiều hơn để lên tiếng, có tiếng nói mạnh mẽ hơn và không ngại thách thức”, Ting nói.
Phong cách lãnh đạo của người Mỹ gốc Đông Á: Phá vỡ khuôn mẫu
Những nhà lãnh đạo này chứng minh rằng không có cách tiếp cận nào phù hợp với tất cả mọi người đối với vai trò lãnh đạo của người Mỹ gốc Á. Họ đã thành công bằng cách kết hợp sức mạnh văn hóa với khả năng thích ứng với các chuẩn mực kinh doanh của Mỹ, thách thức các khuôn mẫu trong suốt quá trình. Câu chuyện của họ cung cấp các mô hình có giá trị cho các nhà lãnh đạo người Mỹ gốc Á đầy tham vọng và nhấn mạnh những lợi ích tiềm năng của sự đa dạng hơn trong vai trò lãnh đạo doanh nghiệp.
Trong khi trần tre vẫn là một thách thức đáng kể, một thế hệ lãnh đạo người Mỹ gốc Đông Á mới đang định hình lại nhận thức, dựa trên các cuộc nói chuyện công khai của họ, về hình ảnh của một nhà lãnh đạo. Sau đây là một số ví dụ đáng chú ý:
Jensen Huang, CEO của Nvidia, nổi tiếng với phong cách lãnh đạo khắt khe, đặc trưng bởi kỳ vọng cao và theo đuổi sự hoàn hảo không ngừng nghỉ. Huang nhấn mạnh sự trung thực về mặt trí tuệ, khuyến khích nhân viên thừa nhận sai lầm và học hỏi từ chúng. Ông tin vào cách tiếp cận thực hành, thường xuyên trao đổi trực tiếp với nhân viên để hướng dẫn. Huang ủng hộ một cấu trúc tổ chức phẳng để tạo điều kiện cho giao tiếp cởi mở và luồng thông tin nhanh chóng. Ông thực hành tính bao hàm, đảm bảo mọi thành viên trong nhóm đều có tiếng nói, điều này thúc đẩy sự tôn trọng và lòng trung thành.
Lisa Su, Tổng giám đốc điều hành của AMD, tập trung vào việc thúc đẩy đổi mới và ra quyết định chiến lược. Dưới sự lãnh đạo của bà, AMD đã phát triển các sản phẩm có ảnh hưởng như bộ xử lý Ryzen, tăng đáng kể thị phần của mình. Phong cách lãnh đạo của Su được đánh dấu bằng cam kết về sự xuất sắc về mặt kỹ thuật và tập trung vào việc trao quyền cho các nhóm để thúc đẩy những tiến bộ công nghệ.
Eric Yuan, CEO của Zoom, có phong cách lãnh đạo kết hợp các giá trị phương Đông và phương Tây. Yuan nhấn mạnh vào sự hài lòng của khách hàng, sự khiêm tốn và sự tự cải thiện liên tục. Ông coi trọng những người tự học và tự thúc đẩy, tin tưởng vào việc tuyển dụng những người có tiềm năng có thể phát triển cùng công ty. Sự lãnh đạo của Yuan trong suốt đại dịch được đánh dấu bằng sự đồng cảm và khả năng thích ứng, đảm bảo sự tăng trưởng nhanh chóng của Zoom trong khi vẫn duy trì được lòng tin và sự hài lòng của người dùng.
Tony Xu, CEO của DoorDash, nhấn mạnh vào phương pháp tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm và hiệu quả hoạt động. Phong cách lãnh đạo của ông tập trung vào đổi mới và mở rộng quy mô hoạt động để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả. Xu đã đưa DoorDash trở thành một công ty hàng đầu trong ngành giao đồ ăn, đặc biệt là trong thời kỳ đại dịch.
Danh sách kiểm tra của công ty
Phá vỡ trần tre đòi hỏi một cách tiếp cận đa diện giải quyết cả thành kiến bên ngoài và động lực cộng đồng bên trong. Bằng cách thúc đẩy sự gắn kết, cố vấn và hiểu biết xuyên văn hóa lớn hơn trong cộng đồng người Mỹ gốc Á, đồng thời thách thức các khuôn mẫu và thành kiến xã hội, các tổ chức có thể tạo ra một đường ống lãnh đạo toàn diện hơn trong các công ty Mỹ.
Đối với các công ty nghiêm túc muốn phá bỏ rào cản, sau đây là danh sách kiểm tra các bước cụ thể mà các tổ chức có thể thực hiện để giúp các nhà lãnh đạo người Mỹ gốc Á có tiềm năng thăng tiến lên vị trí cấp cao:
• Đánh giá lại Tiêu chí Lãnh đạo
Các công ty nên xem xét lại định nghĩa của họ về tiềm năng lãnh đạo. Các đặc điểm lãnh đạo truyền thống của phương Tây như sự quyết đoán và tự quảng bá có thể vô tình gây bất lợi cho các ứng viên người Mỹ gốc Á. Mở rộng tiêu chí để đánh giá cao các phong cách lãnh đạo đa dạng, bao gồm các phương pháp tiếp cận hợp tác và sức mạnh thầm lặng. Đánh giá lại này nên thấm nhuần vào tất cả các cấp của tổ chức, từ tuyển dụng cấp đầu vào đến thăng chức cho cấp C.
• Thực hiện đào tạo thiên vị
Đào tạo bắt buộc về định kiến cho tất cả nhân viên, tập trung cụ thể vào các khuôn mẫu ảnh hưởng đến người Mỹ gốc Á, có thể giúp chống lại các định kiến vô thức. Đào tạo này nên đề cập đến các chủ đề như huyền thoại về nhóm thiểu số mẫu mực, sự khác biệt về văn hóa trong phong cách giao tiếp và tác động của các khuôn mẫu về trần tre đối với sự thăng tiến trong sự nghiệp.
• Thiết lập các chương trình cố vấn
Tạo các chương trình cố vấn chính thức kết hợp những người Mỹ gốc Á có tiềm năng cao với các giám đốc điều hành cấp cao, bao gồm cả cố vấn không phải người châu Á. Những mối quan hệ này có thể cung cấp hướng dẫn quan trọng về việc điều hướng văn hóa doanh nghiệp và tiếp cận các mạng lưới không chính thức. Đảm bảo cố vấn được đào tạo để hiểu những thách thức đặc biệt mà các chuyên gia người Mỹ gốc Á phải đối mặt.
• Tài trợ cho các dự án có tầm nhìn cao
Chủ động phân công nhân viên người Mỹ gốc Á vào các dự án nổi bật và vai trò đối mặt với khách hàng. Việc tiếp xúc này có thể giúp chống lại định kiến về người Mỹ gốc Á thiếu phẩm chất lãnh đạo và tạo cơ hội thể hiện tư duy chiến lược và kỹ năng giao tiếp.
• Phát triển các chương trình lãnh đạo phù hợp
Thiết kế các chương trình phát triển khả năng lãnh đạo, đặc biệt giải quyết những thách thức mà các chuyên gia người Mỹ gốc Á phải đối mặt. Các chương trình này có thể bao gồm các mô-đun về sự hiện diện của giám đốc điều hành, giao tiếp chiến lược và điều hướng các khác biệt văn hóa tại nơi làm việc.
• Tạo Nhóm nguồn lực nhân viên (ERG)
Hỗ trợ việc thành lập và phát triển ERG của người Mỹ gốc Á. Các nhóm này có thể cung cấp hỗ trợ ngang hàng, cơ hội kết nối mạng và nền tảng để nâng cao nhận thức về các vấn đề trần tre trong tổ chức.
• Đặt và theo dõi mục tiêu đa dạng
Thiết lập các mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường được cho sự đại diện của người Mỹ gốc Á ở mọi cấp lãnh đạo. Theo dõi và báo cáo thường xuyên về tiến độ, yêu cầu ban lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm đạt được các mục tiêu này.
• Xem lại các quy trình thăng chức
Kiểm toán các quy trình thăng chức để tìm ra những thành kiến tiềm ẩn. Triển khai các quy trình phỏng vấn có cấu trúc và các hội đồng đánh giá đa dạng để đảm bảo cân nhắc công bằng các ứng viên người Mỹ gốc Á cho các vai trò lãnh đạo.
• Khuyến khích sự lưu loát về văn hóa
Thúc đẩy văn hóa tổ chức coi trọng sự lưu loát về văn hóa. Khuyến khích tất cả nhân viên, đặc biệt là ban lãnh đạo cấp cao, phát triển sự hiểu biết sâu sắc hơn về văn hóa và phong cách giao tiếp của Châu Á.
• Cung cấp dịch vụ huấn luyện điều hành
Cung cấp dịch vụ huấn luyện điều hành cho nhân viên người Mỹ gốc Á có tiềm năng cao. Sự hỗ trợ cá nhân này có thể giúp các cá nhân giải quyết những thách thức cụ thể và phát triển các chiến lược thăng tiến trong sự nghiệp.
• Tạo các bài tập kéo dài
Cố tình tạo ra các nhiệm vụ thử thách cho nhân viên người Mỹ gốc Á để họ có thể thoát khỏi vùng an toàn và phát triển cũng như thể hiện các kỹ năng lãnh đạo.
• Địa chỉ giao nhau
Nhận biết và giải quyết những thách thức đặc biệt mà phụ nữ Mỹ gốc Á phải đối mặt, những người thường gặp phải rào cản về chủng tộc và giới tính trong quá trình thăng tiến sự nghiệp.
• Hợp tác với các tổ chức bên ngoài
Hợp tác với các tổ chức bên ngoài tập trung vào phát triển nghề nghiệp của người Mỹ gốc Á, chẳng hạn như Ascend hoặc Hiệp hội quốc gia các chuyên gia người Mỹ gốc Á. Các quan hệ đối tác này có thể cung cấp thêm các nguồn lực và cơ hội kết nối.
• Tôn vinh những câu chuyện thành công
Chủ động nêu bật những thành tựu và con đường sự nghiệp của các nhà lãnh đạo người Mỹ gốc Á thành công trong tổ chức. Những câu chuyện này có thể đóng vai trò là hình mẫu mạnh mẽ và thách thức các khuôn mẫu hiện có.
• Thúc đẩy Đối thoại Cởi mở
Tạo không gian an toàn cho các cuộc thảo luận cởi mở về trần tre và những thách thức liên quan. Khuyến khích nhân viên người Mỹ gốc Á chia sẻ kinh nghiệm và hiểu biết của họ, sử dụng phản hồi này để thông báo và tinh chỉnh các chiến lược đa dạng và hòa nhập.
Tác giả Alan Chen, Trợ lý Trưởng khoa Chương trình Toàn cầu Trường Kinh doanh sau đại học Cheung Kong và Mukul Pandya, cựu Tổng biên tập của Knowledge.
